【對人不對事】共同決定出現問題，為何糾纏在決策人的背景上？

　　當年在外資公司工作，有新來的市務部總監雖未上班，卻懂得走位卸膊，其中他竟然發了一封電郵給我，批評我們其中一個出版方案的策略。

　　他是北京辦事處的，理論上我們互不從屬，論職級我還比他高，但我因負責內地幾個辦事處的啟動工作，和他有不少合作機會。但他還未上班，先是耍了總經理一次，這一回輪到我了。

　　他的電郵不是給我的，而是給北京辦事處的總經理，大意是他對將在北京推出的生產和銷售計劃有意見。他用詞遣語也有工夫，不像「蝴蝶」、「孔雀」般明刀明槍的擦鞋，而是陰柔細膩的軟功。

　　電郵上寫了幾點，只有最後一點是關於我的。雖只得數十個字，卻是一枝綿裏針。「銷售計劃上的方案不錯，不知是誰的主意？若是內地夥伴提的話，就不應該亦不合理。」

　　意思是他雖未上任但他始終是內地人，跟總經理是馬來西亞人和我們這些香港人不同，對內地情況熟悉些，所以會就個別項目請教他的意見。因為這個緣故，他有點意見，總經理便會就他提的意見轉送相關部門主管，於是我便收到此封電郵。

　　事實是方案不錯，但新來的他卻糾纏在誰出的主意身上，我們是合資公司，理論上任何決策都是共同決定的，但他卻把合作方的價值貶低，與此同時，還提出這做法不應該和不合理。

　　一件小事在剎那間變成大事。

　　讀了電郵，先是想立即回應，但想到總經理轉送給我，目的是給我參考，並沒有要求我回覆。況且新的市務總監還未上任，回覆給誰呢？再者，無論回覆是怎樣，已代表我「關心」這電郵所提出的問題，我變得被動。

　　他發了球，我卻不接，就讓球滾去一個沒人接的地方去吧！這既是招式，亦是內功。

　　他是個大麻煩，就叫他「麻子」吧！

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